Was wäre, wenn die vermeintliche Klarheit von Zielen in Wahrheit ein trügerisches Spiel aus Macht, Deutungshoheit und Selbstreferenz wäre? Dieser Text entlarvt Ziele, Probleme und Lösungen als selbstreferenzielles System, das Organisationen nicht steuert, sondern in einem Kreislauf aus sozialen Konstruktionen gefangen hält. Probleme sind keine objektiven Hindernisse, sondern zielgetriebene Risikonarrative – konstruiert von einflussreichen Claimmakern, die Abweichungen als Bedrohung markieren, um ihre eigenen Interessen durchzusetzen. Maßnahmen, oft als rational gefeiert, erweisen sich dabei als Gefangene der Zielvorstellung: Sie reproduzieren Machtverhältnisse, indem sie plakative Begriffe wie „Innovation“ zu unhinterfragten Bezugspunkten erheben. Doch wer bestimmt eigentlich, welche Ziele gelten? Die Antwort führt tief in die Machtstrukturen von Organisationen: Dominante Gruppen reißen Deutungsräume auf, während schwächere Akteure mit alternativen Konstellationen scheitern – nicht an mangelnder Qualität, sondern an fehlender Resonanz im Machtgefüge. Coaches und Berater, die „Interventionisten“, verschärfen diese Dynamik: Ihre Methoden (Scrum, Design Thinking) reduzieren Komplexität, indem sie Probleme vordefinieren – ein klassischer Fall des „Hammers, der überall Nägel sucht“. Doch es gibt einen Ausweg aus der selbstreferenziellen Falle: Der Text skizziert eine fluide Praxis, die starre Frameworks durch kollaborative Dekonstruktion ersetzt. Wie können wir lernen, Probleme nicht als Defizite, sondern als Teil eines lebendigen Sozialsystems zu begreifen? Und warum ist das „Folgeproblem“ oft der Schlüssel zu einer lebensdienlicheren Organisation?