Maßnahmen sind nie neutrale Werkzeuge – sie verkörpern stets die Machtverhältnisse und Deutungsmuster, aus denen sie entstehen.
Maßnahmen sind selten das, was sie zu sein vorgeben: neutrale Instrumente für Fortschritt oder Wandel. Was als „sinnvolle Maßnahme“ gilt, ist weniger Ergebnis nüchterner Analyse als vielmehr Ausdruck von Interessen, Routinen, historisch gewachsenen Pfaden und kollektiver Deutungsmuster.
Was als sinnvolle Maßnahme gilt, wird dabei bestimmt durch die Wahrnehmung organisationaler Realität. Diese Realität wiederum ist stets gefiltert: Organisationen betrachten ihre Umwelt nicht unmittelbar, sondern immer durch die Brille ihrer eigenen Ziele, Routinen, Wünsche und Ängste. Diese Innenwelt bestimmt, welche Maßnahmen als Antworten auf externe Herausforderungen präsentiert werden. Was als „sinnvoll“ gilt, setzt sich dort durch, wo Einfluss und Ressourcen konzentriert sind – nicht unbedingt dort, wo der größte Bedarf besteht.
Problematisch kann es werden, wenn Maßnahmen zum Selbstzweck werden und niemand mehr fragt, ob sie noch gebraucht werden – ob mit der Maßnahme ein Unterschied erzeugt werden kann. Dann zeigt sich, wie sehr Organisationen dazu neigen, Aktivität mit Wirksamkeit zu verwechseln.
Die Kunst besteht darin, Maßnahmen vom Symptom zum Seismographen werden zu lassen – sie zeigen nicht mehr an, was getan werden muss, sondern wie die Organisation sich selbst in ihrer Umwelt begreift. Wer Maßnahmen als stille – machmal auch sehr laute 😉 – Signalgeber anerkennt und kontinuierlich hinterfragt, ob Maßnahme und Ziel wirklich noch zusammenpassen oder welche Funktion eine Maßnahme für die Organisation gerade hat, schafft Raum für Veränderung.
Probleme sind keine Tatsachen – sie sind Behauptungen, die von Claimmakern inszeniert werden.
Wer glaubt, Probleme seien objektive Störungen im System, übersieht die eigentliche Dynamik: Erst wer ein Problem behauptet, es mit einer überzeugenden Geschichte versieht und die nötige Aufmerksamkeit erzeugt, macht es im organisationalen Alltag überhaupt sichtbar. Donileen Losekes „Social Problem Formula Story“ zeigt, wie Probleme gezielt konstruiert werden – mit Opfern, Übeltätern und scheinbar zwingenden Lösungen. Doch was als Problem gilt, ist immer kontingent und pfadabhängig: Es hätte auch anders kommen können – und wird morgen vielleicht schon ganz anders erzählt. Wer die Kontingenz und die Macht der Claimmaker erkennt, öffnet den Blick für neue Lösungen und echte Innovation.
Ziele in Organisationen sind weniger objektive Wegweiser als Spiegelbilder bestehender Machtverhältnisse. Sie entstehen durch soziale und politische Aushandlungsprozesse, in denen Akteure mit Einfluss und Ressourcen bestimmen, was als wünschenswert gilt. Zielprozesse legitimieren oft bestehende Interessen, statt neutral zu steuern. Wer Ziele wirksam gestalten will, sollte die dahinterliegenden Machtstrukturen erkennen, verschiedene Perspektiven einbeziehen und Machtverhältnisse offen reflektieren – denn Machtspiele lassen sich nicht auflösen, sondern nur verschieben.
Maßnahmen sind nie neutrale Werkzeuge – sie verkörpern stets die Machtverhältnisse und Deutungsmuster, aus denen sie entstehen. Maßnahmen sind selten das, was sie zu sein vorgeben: neutrale Instrumente für Fortschritt oder Wandel. Was als „sinnvolle Maßnahme“ gilt, ist weniger Ergebnis nüchterner Analyse als vielmehr Ausdruck von Interessen, Routinen, historisch gewachsenen Pfaden und kollektiver Deutungsmuster. Was als sinnvolle Maßnahme gilt, wird dabei bestimmt durch die Wahrnehmung organisationaler Realität. Diese Realität wiederum ist stets gefiltert: Organisationen betrachten ihre Umwelt nicht unmittelbar, sondern immer durch die Brille ihrer eigenen Ziele, Routinen, Wünsche und Ängste. Diese Innenwelt bestimmt, welche Maßnahmen als Antworten auf externe Herausforderungen präsentiert werden. Was als „sinnvoll“ gilt, setzt sich dort durch, wo Einfluss und Ressourcen konzentriert sind – nicht unbedingt dort, wo der größte Bedarf besteht. Problematisch kann es werden, wenn Maßnahmen zum Selbstzweck werden und niemand mehr fragt, ob sie noch gebraucht werden – ob mit der Maßnahme ein Unterschied erzeugt werden kann. Dann zeigt sich, wie sehr Organisationen dazu neigen, Aktivität mit Wirksamkeit zu verwechseln. Die Kunst besteht darin, Maßnahmen vom Symptom zum Seismographen werden zu lassen – sie zeigen nicht mehr an, was getan werden muss, sondern wie die Organisation sich selbst in ihrer Umwelt begreift. Wer Maßnahmen als stille – machmal auch sehr laute 😉 – Signalgeber anerkennt und kontinuierlich hinterfragt, ob Maßnahme und Ziel wirklich noch zusammenpassen oder welche Funktion eine Maßnahme für die Organisation gerade hat, schafft Raum für Veränderung.
Probleme sind keine Tatsachen – sie sind Behauptungen, die von Claimmakern inszeniert werden. Wer glaubt, Probleme seien objektive Störungen im System, übersieht die eigentliche Dynamik: Erst wer ein Problem behauptet, es mit einer überzeugenden Geschichte versieht und die nötige Aufmerksamkeit erzeugt, macht es im organisationalen Alltag überhaupt sichtbar. Donileen Losekes „Social Problem Formula Story“ zeigt, wie Probleme gezielt konstruiert werden – mit Opfern, Übeltätern und scheinbar zwingenden Lösungen. Doch was als Problem gilt, ist immer kontingent und pfadabhängig: Es hätte auch anders kommen können – und wird morgen vielleicht schon ganz anders erzählt. Wer die Kontingenz und die Macht der Claimmaker erkennt, öffnet den Blick für neue Lösungen und echte Innovation.
Ziele in Organisationen sind weniger objektive Wegweiser als Spiegelbilder bestehender Machtverhältnisse. Sie entstehen durch soziale und politische Aushandlungsprozesse, in denen Akteure mit Einfluss und Ressourcen bestimmen, was als wünschenswert gilt. Zielprozesse legitimieren oft bestehende Interessen, statt neutral zu steuern. Wer Ziele wirksam gestalten will, sollte die dahinterliegenden Machtstrukturen erkennen, verschiedene Perspektiven einbeziehen und Machtverhältnisse offen reflektieren – denn Machtspiele lassen sich nicht auflösen, sondern nur verschieben.